從我們的咨詢經歷看，當前企業(yè)里的人力資源管理者主要有四種，分別是“跑堂型人力資源管理者”“專業(yè)扎實型人力資源管理者”、“顧問型人力資源管理者”、“左膀右臂型人力資源管理者”這四種。您愿意做哪一類型的人力資源者呢？

 

　　A、跑堂型人力資源管理者：

 

　　跑堂型的人力資源管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統(tǒng)計工資、考勤、獎金、統(tǒng)計績效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因為老板讓干什么他就干什么，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為跑堂型人力資源管理者。

 

　　如果企業(yè)里有這種類型的人力資源管理者，那么通常只能說明兩個問題：老板不重視人力資源管理，因為在老板看來，人力資源就是管管人事統(tǒng)計、辦理社保檔案、統(tǒng)計考勤和工資的，替代性很強的一個職位；還有一種就是確實找不到合適的人來替代。

 

　　存在即是合理。我們不能夸大人力資源管理的重要性，而事實上人力資源管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團隊素質的不同而存在極大差異。你不能指望一個勞動力密集型行業(yè)的人力資源管理者具備像華為、蒙牛或者寶潔公司的人力資源管理者那樣的水平，這既不現(xiàn)實也不必要——業(yè)務簡單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個人力資源管理者呢？

 

　　不過，如果你恰恰在勞動力密集、技術含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔任人力資源管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務水平，你的價值總會有發(fā)揮的空間和機會，否則你只能永遠成為替代性強的、一個掛著HR經理/總監(jiān)頭銜的HR助理。

 

　　B、專業(yè)扎實型人力資源管理者：

 

　　人力資源管理是一門技術性很強的管理學科，而為了便于學習和理解，學術界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、培訓與開發(fā)）。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業(yè)性，對于那些規(guī)模較大、業(yè)務較為復雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問題在于，過分強調模塊化會導致各模塊之間的關聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個模塊在現(xiàn)實中相互影響，不可能完全割裂。

 

　　專業(yè)扎實型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業(yè)的方法來完成各項人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個毛病就是不管業(yè)務、不管組織、不管運營，只會埋頭做人力資源。

 

　　企業(yè)永遠都是經營第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價值在于為了確保企業(yè)能夠保持長期穩(wěn)定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質量的人力資源。從這個意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應該是為了業(yè)務而服務，而非為了人力資源管理而服務。

 

　　如果你恰好是專業(yè)扎實型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業(yè)務上，因為老板不是真的需要專家，而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的管理者。

 

　　C、顧問型人力資源管理者：

　　有人曾經跟我調侃，說我們做咨詢顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業(yè)做決策。其實他是不了解咨詢行業(yè)，因為我們在給企業(yè)做管理咨詢的時候，往往是從第三方視角提出觀點和建議，我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。

　　一個優(yōu)秀的人力資源管理者，不僅要具備扎實的專業(yè)知識，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務和運營管理過程中，以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業(yè)務一線以了解運營，并定期與老板溝通，及時把握公司的戰(zhàn)略目標和方向。

 

　　老板可以顧不上就不問，但人力資源管理者不能，因為老板聘請你擔任人力資源管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。

 

　　D、左膀右臂型人力資源管理者：

 

　　細心的讀者留意觀察就會發(fā)現(xiàn)，很多跨國公司在90年代初期進入中國的時候，一般都是以XX公司（中國）代表處的方式來開展前期工作，這個時候首席代表（一般都是未來的CEO）通常都會帶上兩個人來華，一個是財務管理人員，也就是未來的CFO；一個是人力資源管理人員，也就是未來的CHO.這說明什么問題？這些跨國公司到中國開辟新市場，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投融資、財務和稅務環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養(yǎng)。由此可見，可見這些跨國公司對人和財?shù)闹匾暢潭?，也進一步印證了跨國公司每進入一個新興市場，都會高度重視人才的獲取和培養(yǎng)，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點不為過。

 

　　左膀右臂型的人力資源管理者已經超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實的人力資源管理知識和豐富的經驗之外，還會幫助老板算賬、省錢，甚至幫助老板掙錢、幫助公司創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個不是業(yè)界翹楚？哪一個不是具有優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)？這些成就大部分都要歸功于CHO.

 

　　左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業(yè)務一線源源不斷的供應優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個魔術師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務高手，實現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進而實現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)提升。

 

　　能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經驗，還取決于自身的角色定位。對任何一個企業(yè)而言，實物資產、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。